In Krantenland is het al jaren kommer en kwel. Abonnees lopen weg en advertentie inkomsten dalen. NRC was hierin geen uitzondering. Toen Xavier van Leeuwe, Directeur Marketing & Data, bij NRC begon, was het zijn taak om de dalende abonnementscijfers weer te laten stijgen. Dat is gelukt! Op dit moment groeit met NRC ruim 12.000 abonnees per jaar. Het geheim: de focus op juist die oplagecijfers loslaten en volledig te focussen op klantbeleving. Hieronder lees je over de ommezwaai die de organisatie gemaakt heeft en wat jij ervan kan leren.
In de greep van de verkeerde KPI.
Het oplagecijfer is de meest heilige (Key Performance Indicator) KPI binnen de wereld van papieren media. Uiteindelijke gaat het erom hoeveel fysieke exemplaren van de krant je kan verspreiden. Alles binnen NRC was een aantal jaar geleden erop gestuurd om de daling in de oplage zo laag mogelijk te houden. Daar werden allerlei trucjes op verzonnen. Zo besloot Xavier eigenhandig om €10,- “administratiekosten” in te voeren als abonnees hun krant wilde pauzeren tijdens vakantie. Pauzeren betekent immers dat er in de vakantie minder kranten verspreid werden en dat is niet goed voor je oplagecijfer. Dat moest dus ontmoedigd worden. Abonnees moesten gaan betalen om hun krant niet te ontvangen.
Daarnaast had het oplagecijfer nog een aantal eigenaardigheden. Zo werden digitale abonnementen maar voor een deel meegeteld (die kregen immers geen papieren krant). Mensen met alleen een zaterdagabonnement telde maar voor één zesde van een volledig abonnement mee. Zij kregen dan ook minder aandacht van de krant, want ze waren letterlijk minderwaard(ig). In de verkoop van abonnementen werden klanten massaal naar een volledig abonnement gedirigeerd. Niet omdat dat abonnement het beste bij de abonnee paste, maar omdat de krant die graag wilde slijten.
Het resultaat van deze en andere maatregelen was niet mis. Veel klanten waren ontevreden en zegden hun abonnement juist sneller op.
Focus niet op het cijfer, focus op de relatie.
Naarmate Xavier meer bezig was met de oplagecijfers, zag hij ook dat er veel schortte aan die KPI. De frustratie over dit cijfer liep op. Daarom besloot Xavier het met zijn collega’s Matthijs van de Peppel en Heiko Imelman, het roer volledig om te gooien. Niet de oplage moest centraal komen te staan, maar de relaties die het bedrijf had. Relaties met abonnees, met leveranciers, met partners, etc. De relaties moeten een “optimale” waarde hebben. Dat betekent niet dat elke euro eruit geperst moet worden, maar het betekent wel dat de relatie niet verlieslatend mag zijn. Het moest minimaal 1 euro in de 24 maanden opleveren.
Dit zorgde voor een verschuiving in het denken en handelen binnen de uitgeverij van NRC. Als men relaties ging tellen, waren digitale abonnees en zaterdag abonnees opeens net zoveel waard als mensen die de krant zes dagen per week ontvangen. Men ging op zoek naar de optimale waarde van de relatie, niet alleen voor de krant, maar ook voor de klant. Een relatie werkt immers twee kanten op. Xavier en zijn team begonnen abonnees te bezoeken en ze volgden gezamenlijk de cursus “actief luisteren”. Het team werd hierdoor veel empathischer en was in staat om in de gesprekken met klanten uit te vinden wat die klanten echt belangrijk vonden. Deze inzichten werden vervolgens gebruikt om de gehele klantbeleving te verbeteren.
Met de focus op relaties in plaats van oplage, was de basis voor de verdere transformatie gelegd.
Hoe kunnen we de relaties versterken?
De nieuwe focus zorgde voor een nieuwe energie in de organisatie. Xavier besloot met zijn team om samen met agents van de klantenservice op zoek te gaan naar mogelijkheden om de relatie met de klant te versterken. Het klantenservice team stelde dat de nummer één frustratie van klanten het eerder genoemde “vakantie-tientje” was. Daarmee werd Xavier getest. Het was een idee wat hij nota bene zelf had bedacht en dat inmiddels flink wat euro’s opleverde elke vakantieperiode. Echter, de relatie met klanten was het belangrijkst geworden in de organisatie. Dus werd besloten het tientje af te schaffen, ondanks dat dit het bedrijf tienduizenden euro’s per jaar kostte. Daar bovenop koos men ervoor om het pauzeren van de krant juist een aangename ervaring te maken. Klanten krijgen nu e-mails op de dag dat het abonnement wordt gepauzeerd en als die weer wordt hervat. Enkele dagen na het hervatten van het abonnement wordt er contact met de klant opgenomen om te zien of alles weer vlekkeloos loopt. Dit blijkt voor de klant een hele positieve ervaring te zijn. Voor de krant is het weer een mooie gelegenheid om de relatie te verstevigen. En dat lukt, want uit de data blijkt dat abonnees die een positieve ervaring hebben gehad met het pauzeren van hun abonnement, langer abonnee blijven.
[content_block id=1201]
Het (soms perverse) effect van KPI’s.
Elke organisatie gebruikt KPI’s. Natuurlijk, je wil weten hoe je ervoor staat. Het wordt echter problematisch als men gaat sturen op de KPI zelf in plaats wat op dat wat de metric zou moeten aangeven. Dan krijgt men vaak de neiging om vals te gaan spelen om de KPI te beïnvloeden. “If it can be measured, it can be manipulated.” Oplagecijfers zouden moeten gaan over hoeveel mensen de krant lezen. Het ontmoedigen van pauzeren heeft daar niets mee te maken. NPS zou moeten gaan over hoe je de klant nog beter van dienst kan zijn, niet over een zo hoog mogelijke score voor een zo hoog mogelijk bonus (ja automotive, ik heb het over jou). Een verandering in metrics was bij NRC de eerste stap naar een veel grotere transformatie naar een klantgerichte organisatie.
Inmiddels is NRC 3,5 jaar verder en heeft de organisatie indrukwekkende stappen gemaakt als het gaat om klantbeleving. Xavier vertelt daarover in de aflevering van Over Klanten Gesproken van deze maand. Luister de aflevering hieronder of via iTunes. De shownotes bij deze aflevering vind je hier.
[soundcloud url=”https://api.soundcloud.com/tracks/335514510″ params=”color=ff5500&auto_play=false&hide_related=false&show_comments=true&show_user=true&show_reposts=false” width=”100%” height=”166″ iframe=”true” /]